admin

W swojej karierze zawodowej wielokrotnie byłem świadkiem bankructwa dobrze rokujących polskich firm. Niekiedy z bliska obserwowałem ten proces a niekiedy śledziłem go z informacji medialnych. Równie często na konferencjach naukowych dla biznesmenów i w literaturze miałem okazję spotkać się z wieloma próbami diagnozy głównych przyczyn upadłości przedsiębiorstw.

Co ciekawe, moje doświadczenia i wyniki badań naukowych są ze sobą zbierze ale diametralnie odbiegają od potocznych opinii większości menadżerów i właścicieli rodzimych biznesów.

Wśród menadżerów pokutuje opinia, że dla biznesu największym zagrożeniem jest kapryśny rynek a utrata klientów i rynków zbytu może być głównym źródłem kłopotów zwiastujących koniec przedsiębiorstwa.

Oczywiście rynek i kliencie są najważniejszą wartością jaką może zbudować firma i jest to absolutna podstawa, bez której nie ma mowy o robieniu interesów. Okazuje się jednak, że dbanie o rynek wychodzi przedsiębiorcom całkiem nieźle i to nie tutaj czai się praprzyczyna większości upadłości.

Problem z pozyskaniem i utrzymaniem klientów jest zmorą dla nowo powstałych firm, które o ile sobie z tym nie poradzą, nie wychodzą nawet ze stadium „obiecującego pomysłu” lub „dobrze rokującego star tupu”

Inaczej jest kiedy mówimy o firmach istniejących już od dłuższego czasu. W zależności od tego kto prowadzi badania jako główne przyczyny bankructwa firm wymieniane są:

  • Brak wystarczającej ilości kapitału,
  • Brak doświadczenia kadry menadżerskiej
  • Brak świadomości sytuacji finansowej firmy
  • Nierównomierny rozwój różnych obszarów przedsiębiorstwa
  • Brak planowania,
  • Nieumiejętność pracy zespołowej
  • Brak zrozumienia procesów
  • Sterowanie ręczne

Czy są to jednak prawdziwe przyczyny czy tylko ostateczne symptomy upadłości?

Jeśli dokładnie przyjrzymy się każdemu z wymienionych punktów to zauważymy, że  ich wspólną cechą jest to, że nie wynikają one ze złego funkcjonowania w obszarze sprzedaży ale raczej słabego zaplecza biznesu.  Co jednak sprawia, że wsparcie biznesu w rodzimych firmach niedomaga i zamiast „zabezpieczać tyły” ciągnie firmę w stronę katastrofy.

Moje doświadczenia wskazują, że jeżeli firma przetrwa pierwsze 2-3 lata swojej działalności i znajdzie już swoje miejsce na mapie rynku często dochodzi do nałożenia na siebie trzech niezwykle niebezpiecznych zjawisk.

  1. Pierwsze to utrata czujności wśród kadry zarządzającej. Pojawia się myślenie, że skoro odnosimy sukcesy rynkowe to widocznie umiemy to robić i będziemy umieli robić to zawsze. Skoro tak to planowanie finansowe, controlling, zabezpieczenie prawne transakcji z kontrahentami to kosztowne i niepotrzebne kaprysy. Dotąd nie były potrzebne więc w przyszłości też nie będą.
  1. Drugie to zbyt wolny w stosunku do całej firmy rozwój obszarów wsparcia biznesu takich jak finanse, księgowość HR, obsługa prawna. W pierwszym okresie działalności naturalnym jest, że skupiamy się na pozyskaniu klientów i rynków zbytu. Kwestie formalne schodzą na plan dalszy. Pracowników jest niewielu więc umiejętności w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi też nie są potrzebne. Generalnie owładnięci romantyzmem towarzyszącym rozwojowi firmy patrzymy jedynie na przód kwestie zaplecza traktując jako nudne i drugorzędne.
  1. Trzecie to niechęć do inwestowania środków właśnie w ten, najczęściej niedorozwinięty obszar. Powody są dość proste – brak zauważalnego na „pierwszy rzut oka” bezpośredniego przełożenia wzrostu kosztów zaplecza firmy ze wzrostem sprzedaży lub zysków firmy. Przeciwnie – w krótkim okresie zyski spadną co powoduje, że ponoszenie nakładów na obszar wsparcia uważany jest często za bezcelowy. To wysoce krótkowzroczne myślenie.

Scenariusz opisany powyżej zdarza się bardzo często jednak nie za każdym razem i nie natychmiast musi prowadzić on do bankructwa. Niestety. Gdyby bowiem tak było to szybko wyciągnęlibyśmy wnioski z cudzych błędów i nie byłoby sensu pisać tych słów. Aby firma upadła potrzebny jest jeszcze jeden czynnik. Niekiedy mówimy o nim, że jest to czynnik losowy choć to nieprawda. Tym czynnikiem jest kryzys. Przejściowa gwałtowna sytuacja krytyczna, zakłócająca typowy przebieg procesów biznesowych. A po ludzku – późnienie w zapłacie znaczącej faktury od klienta, wpadka przy kontrakcie wymagająca wypłaty dużego odszkodowania, „nieprzewidziana” kontrola urzędowa, „nagła” konieczność pozyskania dodatkowego kapitału zewnętrznego.

Mając do dyspozycji nie dość sprawne zaplecze biznesu i sytuację kryzysową otwarte pozostaje już tylko pytanie nie czy ale jak przebiegać będzie bankructwo firmy.

Jak postępować aby sprawy przybrały korzystny obrót? Zapraszam do lektury kolejnych wpisów

admin

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *